近日，拓斯達宣布2017年度事跡預告，公司估計完成凈利潤1.3億元-1.45億元，同比增加67.58%-86.92%。此前的數(shù)據(jù)顯示，公司2012-2016年營業(yè)支出和凈利潤年復合增加率分離到達47.13%和32.58%。
拓斯達董事長吳豐禮接收中國證券報記者專訪時表現(xiàn)，“穩(wěn)比快好”，“踩著剎車進步”。他提出，公司要將機械人家當鏈中“體系集成、本體系體例造、軟件開辟”三段全體買通，打造一個安康的工業(yè)機械人生態(tài)圈，完成高低游企業(yè)的雙贏，成為整合引領該生態(tài)圈的主要一環(huán)。
買通家當鏈 打造生態(tài)圈
吳豐禮引見說，拓斯達的定位是“智能制作的綜合辦事商”，營業(yè)包括“體系集成、本體系體例造、軟件開辟”三年夜內容。公司從注塑輔機起步，自2011年開端陸續(xù)推收工業(yè)機械人產物，今朝曾經成為涉足全家當鏈的主動化集成商。
“拓斯達努力于將工業(yè)機械人家當鏈的三段全體買通，打造一個安康的機械人生態(tài)圈。”吳豐禮的這個愿景來自他對市場的洞見，“我們熟悉到，若與國外品牌直接競爭無疑臨時難以占優(yōu)勢，但介入國際的惡性競爭又會墮入相互拆臺的亂局，如許對全部家當都沒有利益。我們愿望構建一個高低游配合介入、合力雙贏的良性成長格式。”
外有國際年夜廠的焦點技巧壟斷，內有國際廠商的同質化競爭，拓斯達憑仗甚么來完成這個生態(tài)圈的構建？吳豐禮給出的謎底是：一手抓渠道，一手抓研發(fā)，用渠道來銜接高低游，用研發(fā)來晉升話語權。
今朝，拓斯達在全國已有30多個做事處，200多名營銷人員，貯備了6萬家潛伏客戶數(shù)據(jù)，還有4600家已辦事客戶，包含美的、海爾、比亞迪（002594,股吧）、長城汽車（601633,股吧）、伯恩光學等著名企業(yè)。辦事規(guī)模重點籠罩珠三角和長三角兩年夜先輩制作業(yè)洼地。
依托壯大的渠道優(yōu)勢，拓斯達在集成商的腳色上顯得熟能生巧。“拓斯達的生意就像開餐廳，我們把高低游都整合到了我這里，”吳豐禮打了一個活潑的比方，“焦點零部件就像面粉、黃油、沙糖，機械人本體就像面包、饅頭，處理計劃集成商就像餐廳。我們買通了高低游，從面粉到面包、再到本身開餐廳，完成了"三位一體"。所以我們可以依據(jù)分歧的客戶需求，做出完全的套餐供給給他們。”
2013年-2016年，拓斯達直銷支出占比均在90%以上。直銷渠道的迅猛發(fā)力，讓高低游都對拓斯達開的“餐廳”更加重視和依附。吳豐禮引見，拓斯達對下游供貨商的議價才能異常強，外資年夜廠也情愿讓利供貨。拓斯達對下流廠商則提出了“做一年回本的主動化”產物計謀，依附遍及國際的一耳目員，精準控制下流客戶需求，優(yōu)化設計主動化計劃，為其下降投產本錢和晉升臨盆效力。恰是憑仗高低游兩頭的優(yōu)勢，拓斯達的機械人板塊2017年上半年毛利率高達49%，處于行業(yè)搶先程度。
除做好集成商的整合，拓斯達還愿望做深制作商的研發(fā)。吳豐禮坦言，“借力很主要，但本身發(fā)力也很主要。”自創(chuàng)建以來，拓斯達一向堅持著高比例的研發(fā)投入，2017年上半年公司研發(fā)費用為1734萬元，同比增加143.60%。吳豐禮告知記者，掌握體系是機械人的“年夜腦”，公司經由過程自立研發(fā)控制了機械手的焦點掌握技巧，還在伺服體系等癥結技巧上構成了沖破，是多數(shù)幾家控制焦點零部件技巧的體系集成商之一。
從“踩油門”到“踩剎車”
回想拓斯達11年成長過程，公司的疾速生長恰是踏準了國際工業(yè)機械人迅猛成長的年夜潮。
跟著劉易斯拐點的到來，中國制作業(yè)的生齒盈余逐步消逝，珠三角制作業(yè)重鎮(zhèn)東莞提議的“機械換人”海潮敏捷舒展至全國。數(shù)據(jù)顯示，2010年我國工業(yè)機械人市場需求開端激增，至2016年銷量已到達8.7萬臺，2009年-2016年7年間年復合增加率到達46.5%。依據(jù)國度統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)，2017年1-11月份，國際工業(yè)機械人累計產量到達11.82萬臺，同比增加68.8%。
在如許的年夜好情勢眼前，吳豐禮卻沉著地指出，拓斯達不克不及一味猛沖，而是要學會“慢上去”、“踩剎車”。個中原委畢竟為什么？吳豐禮向記者講述了創(chuàng)業(yè)早期的故事，還有他一向信仰的“穩(wěn)比快好”運營理念。
2007年6月，吳豐禮以50萬元注冊資金開辦拓斯達。公司從熟習的注塑輔機主動化起步，很快就拿到了定單。但是，2008年金融危機迸發(fā)，一位臺灣客戶卷款68萬元跑路，尚在起步階段的拓斯達遭遇重創(chuàng)。在這場突如其來的金融風暴中，吳豐禮目擊了很多公司在一夜之間轟然開張。如斯深入的風險教導讓吳豐禮肯定了“穩(wěn)比快好”的運營理念，決議讓拓斯達做一個“耐力型”選手。
“在始創(chuàng)階段，企業(yè)固然須要疾速生長，前幾年我們一向在踩油門。”雖然如斯，拓斯達卻依然保持了“快中求穩(wěn)”，創(chuàng)業(yè)早期的吳豐禮少少引入內部計謀投資者，簡直純靠拓斯達本身盡力完成高速生長。吳豐禮坦言，“我和合股人寧可半年不拿工資，也沒有引入內部投資，由于我們想要更穩(wěn)更可控。”
閱歷了疾速上沖的前幾年，拓斯達事跡連連翻番，企業(yè)著名度也開端晉升。在2014年取得“福布斯”非上市潛力企業(yè)百強30名以后，吳豐禮開端反思企業(yè)的成長速度能否公道，并成心加快了腳步。“我們從事的是主動化集成設計，須要團隊的磨合、積聚，前期導入的工業(yè)機械人制作是高技巧含量的家當，面前須要年夜量的研發(fā)支撐，這些器械都是不克不及快的。”吳豐禮說，“再加上公司的臨盆范圍、人員團隊的擴大速度異常迅猛，我以為這須要花時光來調試、磨合與優(yōu)化”。
打造創(chuàng)業(yè)型平臺
吳豐禮關于拓斯達有一段很著名的話，被稱為《拓斯達宣言》。“拓斯達不是雇傭息爭雇型企業(yè)，而是打造創(chuàng)業(yè)型平臺，群體斗爭，群體勝利，其焦點精力是分享。”這是吳豐禮一以貫之的目的，同樣成為他執(zhí)掌拓斯達11年來的主要理論。
固然晚期并未年夜舉引進內部投資者，但吳豐禮對內卻異常看重員工的股權鼓勵。上市僅3個月，拓斯達便推出了員工持股籌劃。他說明說，“為何說拓斯達的焦點精力是分享？舉個例子，我在拓斯達的股分最開端占到80%，上市后我的股分曾經降到了40%，但如今有200名公司員工持有拓斯達股分，我們沒有流掉過焦點人才網job.vhao.net。”吳豐禮還進一步表現(xiàn)，“公司股東之間的關系是戰(zhàn)友關系，應當是忠實于客戶和市場，而不是忠實于某小我。”
“價值不雅是治理的"底"，價值不雅的同一是企業(yè)真實的防火墻和護城河。”為了讓賡續(xù)參加的新員工懂得拓斯達的企業(yè)文明與價值不雅，吳豐禮在董事長崗亭上依然保持給每期的企業(yè)內刊寫簽名文章，比來的一篇文章講的是“樹立信譽系統(tǒng)”。
“讓組織生長切實其實定性，應對經濟周期的不肯定性。”這是吳豐禮率領拓斯達從2008年金融危機中向逝世而生后的深入融會。十年后的明天，他不再愿望本身是一個扛鼎者，而是一個補位者。“公司組織哪里有短板，我就去哪里補上。只要依附群體斗爭，能力迸發(fā)出偉大能量，獲得群體勝利。”
